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店舗等の賃貸ビルのテナント(賃借者)のなかで、その施設の中核となるような機能をもつ重要なテナント。ショッピングセンターの場合には、百貨店や総合スーパー、専門店の旗艦店等、そのショッピングセンターの商圏や客層を決定する重大な影響カをもつ大型店で、当該ショッピングセンターのなかで最大の売場面積を有するもの。核店舗、アンカーテナント(anchor shop tenant)またはアンカーストアともいう。

売上高が、毎月ごとに変化していく状態を指数で表したもの。売上高は、毎月違う。そして、その売上高の変化は月ごとに、ほぼ一定の傾向を示している。年間の売上高を12カ月で割って平均売上高を100として各月の指数を出すわけである。これは、年間の売上高予算をたてたり経費予算を組むときに重要になる。経費も、同じような季節指数に合わせていく。季節変動指数は、全体の売上げよりも、一店ごとの数字が大切である。一店ごとの季節指数、次に、一定地域の数字を出して積み重ねたものが、全体の数字になる。単品の場合には、店全体の売上高をつかむだけですむが、メニューにバラエティーがある場合には、品種別の季節変動指数も必要。例えば、ビヤガーデンとか鍋ものといった季節性の強い商品は、出数も大切になる。季節変動指数は、店を計画的に動かすため、そして人、物、金を準備するために大切である。

ある季節が近づくとよく売れ、その季節が過ぎると売れ行きが低下するような商品を季節商品という。これらの商品は「景気よりも天候に左右される」といわれている。この季節商品には、季節の移り変わりで売れ行きが変動するアイスクリームや衣料品のような製品以外に、ある年中行事などに関係してよく売れるような製品も含めることがある。

1年間という特定の期間を区切ってみた場合、毎年同じような繰り返しがみられる販売などの変動の波を季節変動という。商品を販売していると、1年間に春夏秋冬の四季があるように、毎年ある特定の時期が来ると非常に売れ行きが伸び、別の時期が来ると売れ行きが止まるということに気づくことがある。このように、ある月から他の月への経営活動における変動は、気候上の要因や慣習から生ずる。季節変動を計数的にとらえたものを季節指数(seasonal index)といい、月別平均法、連環比率法などの方法がある。季節指数をとらえることによって、年間販売予定高を月別に販売計画高を割り当てたり、それを達成するための広告や販売促進を計画したりすることが容易となる。

販売関係データのなかで季節変動をとらえる方法の1つに月別平均法がある。過去数年間の月別の販売実績を各月ごとに合計し、その平均をそのまま絶対数で示す場合と、さらに、その絶対数を12カ月合計で平均したものを100%として指数で表わす場合とがある。一般にこの指数を季節指数と呼んでいる。

1999年にメキシコで開業した、子どもが職業体験できるテーマパーク。仕事体験をしながら、社会学習のできる場として注目されている。日本では2006年秋に東京都江東区豊洲のショッピングセンター内に開業した。施設内には病院、理容店、消防署、テレビ局、パンエ場など約50の職業体験ができるテーマパークがある。入場すると「キッゾ」という専用通貨を受け取り、施設内で買物もできる。子どもは遊びのなかから社会のルールやマナー、経済のしくみを学んでいくことができる施設である。

厨房のデザイン、レイアウトを担当する専門家。生産性と厨房の環境をすべて決めてしまう、店舗をつくるうえでの核になる人。キッチンのレイアウトや設備内容によって、作業能率、労働生産性、商品の品質が全て決まってしまう。特に、エンジニアリングの原則に合致した器具のサイズやレイアウトの決定は、経営の効率を決めてしまう重要なファクターである。キッチンプランナーは、まずメニュー内容や出数傾向を調べ、調理の手順・方法を把握する。次に一つ一つの器具の規格や材質を検討(耐久性・機能性)し、おのおののレストランのオペレーションやコンセプトに合わせて、効率よく作業ができるようにデザイン・設計する。レストランにおいて、店舗のデザインとキッチンのプランは、全く別人が担当しているので、十分な意志疎通をはかり店舗をつくりあげていく必要がある。

キッチンの機器の配置と作業動線を決めること。レイアウトの基本は、冷たいものは冷たく、温かいものは温かくの原則が守られるようにコールド部分、ウォーマー部分を明確にすること。作業性を考える前にまず、温度が先決となる。温度の高いものでもウォーマーとストーブは作業性を考慮して、分けて考える必要がある。レストランの厨房の設備は、グリドル、フライヤーを中心とした高温部分と、客席との接点になるデシャップのスペースのとり方が問題になる。商品の多くは、ストーブとグリドルが中心となり、1カ所に作業が集中する。またグリドルとフライヤー、電子レンジ、オーブンとの配置は、作業性を考慮して決定していないと、ラッシュ時は混乱することになる。キッチンレイアウトはコックとキッチンプランナー(デザイナー)との協同作業で行わなければならない。

飲食店における調理場運営を意味する、調理場つまリキッチンは、分業化された仕事をしている場であるため、それぞれの担当者とのチームワークやタイミングが重要である、したがって、キッチンオペレーションの良し悪しは、注文の料理が決められた時間内に提供され、料理の量や味、サービスも店で決められたとおりにできているか否かで評価される。

メーカーや輸入代理店など、小売業以外のものが、自己が供給する商品について設定した参考的な小売価格。「定価」と混同されることが多いが、希望小売価格はあくまでも参考価格であり、小売業の販売価格を拘束することは、書籍など再販(再販売価格維持)が認められたものを除き、独禁法により禁じられている。最近では家電製品や情報機器等、新製品開発が活発で価格変動が激しい商品を中心として、希望小売価格を設定しないオープン価格のものが増えている。

目標とする客層に合わせるということは経営の基本であり、単に店舗施設だけの問題ではない。客層に合わせるためにはまず目標となる客層の決定が前提になる。そして、その客層に合うような商品、売場、販売方法を採用し、しかも、それら商品、店舗、販売方法が目標とする客層に合致するように総合されなければならない。ある一条件は合っていても、他の条件が合っていなければ、合っている条件も生きてこない。

顧客を店内に誘引するための経路で主通路(一般に900mm以上。ただし、店舗規模により変化)を広くしたり、斜め通路や客溜りなどを計画し、店舗奥へ顧客を導くようにする。一般に客動線は展示スペースを増大させるために長い方が効率的である。客導線と書くこともある。

売場の中で顧客が停滞するところ。ただし、停滞するといっても通路が狭くて動きにくいために停滞するということではない。重点商品などがあって顧客が集中する場所のことである。そこで、その場所は計画的につくること、そこは通路もやや広くすること、照明、装飾などの演出をすることなどの条件が必要である。

1席当たり1日何人のお客が座ったかを示す数字。アメリカでは、1席当たりの客数を出すだけではなく1席当たりの売上高を経営のバロメーターにしているところが多い。1席当たりの売上高を問題にする場合には資本の収益性を考慮して、当然1席当たりの投資額を問題にしなければならない。

客席利用率のこと。一般に客席稼働率は、テーブルが満卓になったとき、客席数の何%が利用されたかで表現する。客席稼働率は、効率の問題の追求であり、他方客席にムダを生むことによる楽しさの表現、との争いである。卓数や客席数は売場のスペースで決まるが、何人掛けの卓が何組必要かは、1組当たりの来客数の構成比によって決定される。ファミリーレストランのように多目的に利用される店は、1卓当りの客席数のとり方の比率がピーク時の売上高を決める。土、日曜日、あるいは、ディナーの時間帯は、家族連れが多くて、4人掛けの卓がよく稼働する。しかしランチの時間には、1組当たりの来客数は平均すると2名前後になる。1人客も結構多い。その場合に、4人掛けに案内すると、客席の稼働率は、25%と低くなる。

消費者を、年齢、性別、所得、職業などによって分類すること。競争が激しくなると、誰に利用してもらうのか店の性格をはっきりさせることが重要になる。例えば、若い女性に焦点を合わせた店とか、ヤングアグルトを狙った店という性格づけをするわけである。客層を絞ることによって、年齢や所得に応じて、店の雰囲気、サービス、価格、メニュー内容が決められる。学生街にある場合には、学生をはっきり客層としているから、価格が、全てに優先する。しかし客層で店の性格づけをすることは、非常にむずかしい。何故なら、いろんな動機で店を利用しているからである。所得で客層分類するのは、ごく一部の超高級店である。大衆のどんな動機の外食をわが店は対象とするのか、それが肝要である。一部の客層に絞りすぎると成長をストップさせることになる。

客1人当りの平均消費額のことをいう。売上高を伸ばすには、客数を増やす努力と、客単価をあげる二通りの方法がある。一般に、客数はセールスプロモーションやオペレーション力で決まるが、客単価はメニュー価格と接客努力で決まる。まずすべきことは、接客係のセールスプロモーションである。自信のある商品を積極的にお客にすすめること。オーダーをとる係は、商品知識も豊富であり、接客も上手でなければならない。高級店では、店長か主任がオーダーをとるようになる。また、メニューのつくり方、商品の書く順序によっても商品の出方は違ってくる。しかし、客単価のアップによる売上高の伸びよりも、客数の増加で売上高を伸ばしたい。

協業とは複数の中小企業者が従来自ら営んできた事業の一部または全部を統合し、これを協同経営するという段階にまで共同化の動きが進んだものをいう。協業は商業、工業ともにみられる。協業店舗は協業によって成立し、経営されている店舗で、寄合百貨店、寄合スーパーにはこれに当たるものがある。とくに、協業による寄合スーパーは協業スーパーともいっている。

ディベロッパーが総括して管理する共用部分や共用施設の運営管理に要する費用をいう。ディベロッパーがテナントに賃貸する店舗の使用対価として徴収する金員(賃料)や、直接テナントが自店内で使用する費用(直接費)とは区分される。具体的には、環境・衛生管理費、保安警備・サービス費、施設保全管理費等が共益費に該当する。ディベロッパーは(店舗として)テナントが使用収益するために必要な共用部分や付帯設備を良好な状態に維持管理する義務を負い、これに要する費用が共益費であり賃貸借契約にともなう必要経費である。共益費は、受益者負担の原則、公平平等の原則、実費精算の原則に基づいて負担されることが望ましいとされている。共益費の負担方法は面積割による按分負担がベースになるが、もろもろの事情を加味しているケースも多い。

企業間の競争状態を表わすことばとして「競合」が用いられることが多い、意味としては、競争していることであり、競争の厳しさを示す場合には「競合が激しい」といった使い方をする。競合は独占状態にある以外は必ず存在している、したがらて企業は、「いかに競合に勝つか」が課題である。

競争相手と比較をし、弱点を見つけ強化する点をはっきりさせるための調査。自由主義社会は競争を前提とした経済社会である。まわりの競合店より人気があり、選択されて初めて世に残れる。競争を前提とするからには、企業の評価はあくまでも相対評価で、よりおいしいものをいかにより気分よく奉仕するかで決まる。トップの判断は競争相手と比較して、自分の店が本当に価値が高いかどうか常に考慮して行われなければならない。その判断の情報が競合店調査である。メニュー内容の比較、店舗内装の比較、従業員のサービス内容を中心に、すべての経営要素をチェックする。チェーンになると、競争相手を明確にし、常にマーケティング部門で、競争相手の動向を正確にトップに情報提供できる仕組みが必要である。

競合関係にある場所。消費者行動からみれば、両方の場所へ行きやすいような位置または交通条件になっていることが多い。両者の距離は接近していることもあり、離れている場合もある。両者が競争関係にあるということは、ともに顧客を吸引するカをもっているということであり、これを立地条件からみれば両者の優劣差は小さい場合におこるといえる。

扱っている商品の種類や業種ではなくて、営業形態(どのような売り方をするのか)の違いを基準とした分類。小売業の場合には、百貨店、総合スーパー、スーパーマーケット、コンビニエンスストア、SPA、ディスカウントストア、ホームセンター、通信販売、インターネットショッピングなど。またフードサービスの場合なら、ファミリーレストラン、ファストフード、カフェなどという具合。

業種とは、事業種目の略といわれ、事業活動の中で取り扱っている商品の主な分野を基準にとらえるものである。製造業では自動車、電機、鉄鋼など、小売業でいえば食料品店、衣料品店、化粧品店といった特定の明確な商品分野を中心に発展してきたものである。この業種分類は産業分類としても利用されている。これに対して、特定の販売方法や営業方式によって発展する事業の行き方やとらえ方を業態という。営業形態の略といわれており、流通業やサービス業で多く利用される概念である。小売業ではスーパーマーケット、コンビニエンスストア、ディスカウントストアなどが業態としてとらえられ、特定の商品分野に限定されない品揃えで、品揃えの広狭、価格水準、セルフサービスの採用程度など戦略目標にもとづくマーケティング・ミックスの特徴から創造される。

多様化する消費者のニーズに呼応するために、小売業においては商品の品揃えだけでなく営業形態、販売の様式自体を新たに開発し、市場導入することが求められる。取扱商品によって分類される小売業は(小売)業種として分類されるが、これは消費者の買い方に対応するものではなく、脱業種発想が必要となっている。品揃えの幅や深さ、価格訴求の程度、営業時間、立地特性やアクセスヘの便宜(広く入りやすい駐車場など)、セルフ・サービスの採用の右無、付帯サービスなどの要因をいくつか組み合わせて市場での特化を図る。日本では独自の業態開発というより、欧米で勢いのある業態が導入されることが多い。しかし、ホールセール・クラブのように短期間で伸び悩みを見せる業態もあり、日本に導入されるにあたっては独自のフィルターをとおして手直しし洗練される必要もある。スーパーマーケットなどのように取扱品目などで日本独自の展開を見せている業態も少なくない。新たな業態が導入されると、既存の類似業態とのあいだで摩擦が生じるが、時間の経過とともに業態間の「棲み分け」がなされてくる。

協同組合法のもとで、組合員の利益を追求する事業目的をもって運営される組織で、都道府県知事が認可する。組合員は出資の多寡にかかわらず、1企業1票の議決権を有する。協同組合として開発されるショッピングセンターに協同組合員以外のテナントを誘致する場合の使用面積は、組合員の使用面積の20%未満、テナント数も組合員の20%未満等々の制約がある。

協同組合がショッピングセンターのディベロッパーとなった場合をいう。とくに地元主導型ショッピングセンターの多くは協同組合がディベロッパーとなっているケースが多い。日本ショッピングセンター協会の業態別分類では共同店舗管理業としてカウントされる。協同組合型ショッピングセンターの特徴は、個々の組合員企業の事業機会を確保することを目的として開発されることである。

事業者が共同する販売促進活動(セールスプロモーション)で、通常はメーカーと小売業が共同で行うものをさす。また複数のメーカーと小売業で行う販促活動をさす場合もある。多くの場合は、メーカーが販促費用の全額または一部を負担する。広告の制作や実施はメーカーが担当するが、販売促進活動そのものは小売店において、その小売業の名前で行われる。メーカーにとっては、販促の実施場所を絞り込むことで、コストを節約するとともに、単独で実施するよりも大きな成果をあげることが期待される。ショッピングセンターにおいては、ショッピングセンター全体としての販売促進活動をいい、テナント会とディベロッパーが運動して実施するのが一般的である。現在ではテナント会の一任を受けて、ディベロッパーがイニシアチブをとり、ショッピングセンター全体の視点から実施する例が多く、その場合のテナント会販売促進委員会は承認の場ではなく、確認の場として位置づけられる。

複数の企業が共同し、荷物を積み合わせ(混載)て配送すること。混載を行うことによって、配送コストの低減や顧客サービスの向上といったメリットが得られる。また、交通混雑、環境汚染、運転手の不足といった問題への対策ともなる。共同配送の歴史は古いものの、共同化の相手がみつからないとか、公平なコスト分担が難しいなどといった障害も多く、その実現はなかなか進んでいない。共同配送の方式としては、復路の空き車両を利用した帰り荷交換型、統合納品型、エリア交換型、エリア内共同配荷型など様々なものがある。

集団店舗と同義に使われることもあるが、中小企業庁では、共同店舗とは中小小売店が共同のカで自らの店舗を近代化し自らの経営を合理化しようとするものとしている。その形からはショッピング・センターのように1建築物内の集団店舗ということになり、核店舗を他から導入することもある。また、一般的に共同店舗という場合は多くの店舗が同一建物の中にあるものを指している。同一の建物には立体的な場合と横に長くなっているものとがある。立体的な場合は各店舗はオープン式になり、横に長い場合は1店ずつ壁で仕切るのが普通である。同一建物の中にある共同店舗の組織は様々であるが、横に長い場合は商店街の一部を構成することになる。

商業施設の店舗部分等専用部分以外の駐車場・駐輪場、集会室、倉庫、従業員休憩室、廊下、階段室、電気・機械室、トイレ、ロビーなどの部分をいう。

「専用部分に含まれない建物部分」で、ショッピングセンターの中では通常、通路、休憩所、エスカレーター、エレベーター、階段、トイレなど来店した客が利用し、各店舗が専有することができない部分のこと。ディベロッパーや運営管理会社はテナントから共益費を徴収し共用部分を管理している。

ある箇所を部分的に明るくする照明。スポットライトなどを使用する。

非常に人気が高く、ショッピングセンターや大型店などの中に出店することで、その商業施設全体を活気づけられる強力なテナントのこと。大型商業施設をつくる際に誘致する集客力の強い店やブランドのこと。

「百円ショップ」や「ダラーストア」のように、商品の価格を統一して販売する低価格小売業。店舗側にとっては、商品の価格を細かく管理する必要がないことや、単価が低いため顧客の衝動買いを誘いやすいというメリットがある一方で、商品価格が均一であるために、利益率が低くなりがちで、品揃えのバラエティが制約されるというデメリットもある。